销售与运作规划分析检验仪器

销售与运作规划分析

销售与运作规划分析 2011： 销售与运作规划(SalesandOperationalPlanning，S&OP)是MRPⅡ系统的第2个计划层次。按照《MRPⅡ标准系统》，为了使企业的产品系列生产大纲能够体现企业经营规划的要求，系统应当有一个把经营规划的金额数据转换为产品台数的计划层次。它有些近似于我国一些企业的综合计划，但它的指导思想依然是平衡供需。在早期的MRPⅡ流程中是分为销售规划与生产规划(或产品规划)两个层次的，由于它们之间有不可分割的联系，后来合并为一个层次。但是，许多MRPⅡ软件都没有S&OP功能，只是在进入21世纪以后，S&OP才日益受到重视，而且一些原始需求信息可以通过CRM(客户关系管理)系统集成过来。据OliverWightCo．调查美国制造业的对象中，采用不同形式的S&OP系统的企业在逐年增长：1994年增长17％，1999年增长76％，2000年增长85％。调查中还发现73％的调查对象虽然采用了S&OP流程，但没有使用专用的软件，说明一些ERP系统还没有提供完善的S&OP程序：或由于S&OP制订与复核的间隔期较长，可以不用软件支持。先让我们看一些经典文献对S&OP的定义。1 销售与运作规划的定义Oliver Wight Co．的定义是一种比较扼要的提法：“销售与运作规划的目的是要得到一个协调一致的单一运作计划，使得所有关键资源，如人力、能力、材料、时间和资金都能有效地利用，用能够获利的方式满足市场的需要”。((APICS词汇》的定义较为具体：“S&OP是一种编制战术规划的流程，它把面向客户的新产品和老产品的市场营销规划与供应链管理集成，提供高层管理一个从战略高度指导业务的手段，从而能够持续地保持企业的竞争优势。这个工作流程把各种业务计划(销售、市场、产品研发、制造、：外协、和财务)归纳到一套集成计划中。企业每月至少召开一次会议讨论S&OP，并在产品系列层次考核业绩。制订需求、供应和新产品投入的详细综合计划的过程，必须紧密对照经营规划。它是企业近期和中期计划的权威性文件，其计划期的长度要能够支持企业年度经营规划。正确执行S&OP和业绩评价是不断进取的必要手段”。2 销售与运作规划的作用销售与运作规划的主要目标是建立一个集成和一致的运营视图，是在较高的计划层次上，解决各个核心业务之间的协调，也就是市场、销售、产品研发、生产、供应、财务、能力资源、库存各项业务的供需平衡。核心还是处理需求与供应的矛盾。由于企业的预算和计划往往是由几个部门来制定的，S&OP就是要提出一个单一的、集成和协调一致的计划，作为企业各个部门行动的依据。因此，S&OP规划必须由企业总裁主持，会同各高层经理一起协调计划以满足企业的经营规划。检查月度执行计划的情况并预见今后12～18个月的计划。要讨论预算、促销活动、新产品导入等影响企业经营规划的各项因素。保证企业所有部门的运作都与经营规划保持一致，保证以最有效和经济的方式支持经营规划。这就是S&OP的战略目的。每一个部门都要知道其他部门的制约因素，同时又要千方百计地减少本部门的制约因素。其中最关键的是销售和生产两个部门，对MTS类型，销售要向生产部门提高准确的需求信息，而生产部门要满足定单的要求；对MTO类型，销售部门要保证生产部门有足够的提前期，而生产部门要保证产品在提前期内完成并交付。简言之，S&OP是由企业最高管理层主持的一个业务流程，评价修订供应与需求导致财务后果的分时段的规划。它也是一种决策流程，保证各项业务的战术计划能够与企业的经营规划保持一致。销售与运作规划(S&OP)的作用是：(1)把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达，就是说每个月生产哪些产品?销售多少?才能实现全年的经营规划。把销售金额通过产品数量落实下去。(2)制订一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。因为需求往往是有起伏的，而生产能力却是有限和稳定的，如何结合消耗库存量来保持生产稳定同时又能满足变动的需求量。(3)控制拖欠量(对MTO类型)或库存量(对MTS类型)。(4)作为编制主生产计划(NIPS)的依据。各个时段(S&OP采用的时段一般为月)的销售规划不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性需求，即使各月销售量有大幅度的波动，但只要完成季度的销售指标以保证全年的销售额也是正常的。而生产规划受生产能力资源的限制，希望最好每周甚至每天的生产量都是均衡的，要考虑能力的限制和均衡生产。在不同的响应策略环境下，生产规划的侧重点也不同。对现货生产(MTS)类型的产品，生产规划在确定月产率时，要考虑已有库存量。如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存水准要低于年初，那么，生产规划的月产量就低于销售规划的预测值，不足部分用多余库存量来弥补。如图15．1所示。

有些类型的产品，如制冷设备(空调、冰箱)，从全球市场着眼，是有可能避免季节性波动的。例如，北半球是入冬淡季时，可以打入南半球的市场。对定货生产(MTO)类型的产品，生产规划要考虑未交付的拖欠定单量(bacHog)，如果要减少拖欠量，那么，生产规划的月产量要大于销售规划的预计销售量。3 销售与运作规划与主生产it划的区别能不能直接运行主生产计划(MPS)而跳过S&OP呢，对这个问题我们不妨看一下它们两者之间的区别，见表15．2。

S&OP是一个战略级的规划，离开了战略规划，战术计划会失去可靠的基础，甚至失去目标和方向。因此，有必要重视和认真研究这一个计划层次。4 销售与运作规划的编制计划必须既现实又灵活。为了做到这点，所有支持S&OP的信息必须可靠、可信和易于获取。几乎所有的S&OP流程都是遵循：计划、评价、检查和改进这样的循环周期。S&OP的两个最关键的作业是编制需求计划(销售额)和供应计划(产品系列的产量)，这是由两部分人员来完成的。所有的需求和供应计划除了在有例外情况下需要每周核查外，一般是每月核查一次。从纵向和横向同步协调各个业务部门的工作。S&OP的输入项：●市场与销售部门：预期的需求报告●产品研发部门：确认新产品设计的可能性●生产部门：能力与能力资源●财务部门：估计需要的财务资源S&OP的输出项：●销售计划(由市场与销售部门负责)●新产品开发计划(设计部门负责)●供应计划(生产部门负责)●预算计划(财务部门负责)●预计拖欠量(总经理决策)●预计库存量(总经理决策)销售规划同生产规划的关系见表15．3。

这是现货生产环境下的报表示例，通过减少生产规划的产量，控制年末库存量，消耗2120—2070二50台库存满足销售规划，并使库存周转次数由年初的11．7提高到年末的16。为简化，表中仅列出产品系列B的计划数字，省略了实际及偏差数字。表中周转次数指成品的库存周转次数，计算方法如下：成品库存周转次数=[（本时段销售额+下两个时段计划销售额）/3]*12/本时段现有库存值同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划(resource requirements planning)。(end)

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